醫(yī)院信息化建設的項目管理
1. 概述
建設HIS的重要意義我們已經(jīng)無需討論，新的一代醫(yī)院領導已經(jīng)充分重視了HIS建設，需要我們擔心的是如何領導和管理好HIS建設。我們國人的“大躍進心態(tài)”一直揮之不去，特別容易反映在信息化建設之中，我們的政績考核和“面子工程”特別容易誘發(fā)HIS建設中的“發(fā)燒”，導致不理智，不科學的決策和實施。信息化是一門科學，如果我們不按照科學的規(guī)律辦事，必然會得到懲罰。信息系統(tǒng)建設管理失誤一般會導致九大癥狀：
首先，各自為政。缺乏統(tǒng)一、全局的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，由于沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，目標不明確，標準不統(tǒng)一，一些地方處在混亂無序的狀態(tài)，形成了很多在權力保護下的信息孤島，缺乏共享的、網(wǎng)絡化的信息資源。對于企業(yè)而言，面對業(yè)務重組、裁員、外包、充分授權、扁平化組織和分布式處理等如此復雜多變的商業(yè)環(huán)境，在IT戰(zhàn)略規(guī)劃修訂時，如何精確保證IT戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致，普遍缺少科學方法論的指導。
其次，信息化建設領導者錯位，IT應用方案和企業(yè)業(yè)務需求之間邏輯錯位。過去的信息化工程是技術專家或技術廠商主導下進行的，而不是經(jīng)濟專家或管理專家主導，技術專家或技術廠商從技術的視角去關注信息技術和設備的先進性等，較少聚焦在IT戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略目標的互動上，較少考慮信息技術如何形成企業(yè)核心競爭力，如何避免風險，如何創(chuàng)造新的業(yè)務和市場，和管理層溝通缺少通用的語言（非IT專業(yè)術語），因而不可避免地和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目的脫節(jié)，而隨著設備更新的加快，許多早期的工程只剩下一推擺設，管理層看不到在IT上的投資回報，這又導致信息技術得不到應有的重視，形成惡性循環(huán)。目前，總結經(jīng)驗和教訓，各方普遍認識到中國的信息化建設問題從總體上來說不是技術問題。以熱火朝天的ERP（企業(yè)信息資源計劃系統(tǒng)）為例，ERP的實施不僅僅是軟件的事，更重要的是一場管理革命。從這個意義上講，ERP只是一張皮，深層次的是企業(yè)內部變革，所以管理變革若以ERP為助推器，則ERP的實施將水到渠成；若以ERP項目為導火線，試圖在公司內部發(fā)動管理變革，則往往會面臨重重障礙而擱淺，最終不了了之，甚至還可能導致公司被IT拖垮。
第三，決策的技術經(jīng)濟論證不足。信息化建設項目具有投資大、風險大的特點。英國Kalido于英國時間2001年12月12日公布了有關企業(yè)信息管理的調查結果。調查顯示，96％的企業(yè)對于本公司的信息管理系統(tǒng)感到不滿。關于目前正在使用的信息系統(tǒng)，認為"所制作的報告缺乏一貫性"或者是"核對信息花費了太多時間"的企業(yè)約占70％�；卮鹉壳暗男畔⑾到y(tǒng)不能靈活因應變化的企業(yè)約占60％，對于數(shù)據(jù)的精度表示擔心的企業(yè)約占60％，60％以上的企業(yè)正在策劃有關數(shù)據(jù)及信息的整合計劃。特別引人深思的是該調查是由美國Harte-Hanks以全球500強企業(yè)以及財富1000企業(yè)中的171家公司為對象通過問卷方式實施的。事實告訴我們，系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風險也越大，失敗概率越高。信息化建設項目的高風險和高失敗率就要求企業(yè)在信息化建設決策之前，要進行充分的技術經(jīng)濟論證，綜合論證項目技術上的先進性和可行性，財務上的實施可能性，經(jīng)濟上的合理性和有效性。由于我國信息化建設項目開展時間不長，缺乏項目決策論證經(jīng)驗，同時，信息化建設項目除直接效益外還產生大量外部效益，對外部效益的量化也是一個難點。
第四，信息資源的合理應用一直是我國信息化的薄弱環(huán)節(jié)。信息資源的開發(fā)和利用是國家信息化建設的核心任務，是國家信息化取得實效的關鍵。信息資源的開發(fā)和利用是衡量國家信息化水平的一個重要標志，將信息資源開發(fā)和利用放在核心地位是我國推進信息化的一大特點。在信息化建設中，我們普遍存在著信息處理環(huán)境建設滯后于物理環(huán)境建設，許多單位的數(shù)據(jù)庫混亂狀況與其先進的計算機環(huán)境和網(wǎng)絡環(huán)境極不相稱，使信息化建設無法取得實效，造成極大浪費。以電子政務為例，美國電子政務提出的口號是讓人們點擊3次鼠標就能辦完事。而我國一個電子政務系統(tǒng)往往有工商、稅務、計委、環(huán)保、社保等幾十個甚至是上百個系統(tǒng)，要跨部門辦一個申報審批的事情，不知道要點擊多少次。
第五，利益沖突和信息的不透明。由于任何企業(yè)的任務環(huán)境要考慮和關系的利益非常廣泛，在任何一個IT戰(zhàn)略決策中，都會不可避免發(fā)生利益相關者包括部門利益之間的利益沖突。所以，即使管理層要努力承擔責任，企業(yè)任何時候的任何決策都會招致某個或多個群體的不滿。一些管理層在做出IT戰(zhàn)略決策之前，沒有仔細考慮每一個方案會影響到哪些重要的利益相關者，更有甚者把信息化當作一種政治資本在做。那些開始看起來能為公司帶來最大利益的最佳方案，也許會為公司帶來最嚴重的后果。因此管理者必須懂得信息系統(tǒng)給組織所帶來的各種影響。相關領導需要仔細地考慮，當引進信息系統(tǒng)并產生效益的同時，還可能給企業(yè)帶來什么新的問題？信息系統(tǒng)是否能夠給組織各級領導的工作帶來影響？組織的工作流程是否需要變化？會不會引起新的人員下崗？等等。
第六，IT安全治理和風險管理缺位。目前大多數(shù)組織的最高管理層都已樹立不同程度的安全和風險意識，但對信息資產所面臨的嚴重性認識不足僅局限于IT方面的安全，突出表現(xiàn)為重視安全技術，輕視安全管理，沒有形成合理的信息安全方針來指導組織的信息安全管理工作，在安全規(guī)劃、風險管理、應急計劃、安全教育培訓、安全系統(tǒng)的評估等多方面總是出現(xiàn)了問題才去想補救的辦法，是一種就事論事、靜態(tài)的管理，不是建立在安全治理基礎上的動態(tài)的全局管理方法。國內的信息化"就應用系統(tǒng)而言，幾乎所有企業(yè)的信息系統(tǒng)都存在隱患"。
第七，非技術性的障礙。IT技術的快速發(fā)展使得許多人產生了一種錯誤的思維定勢：如果采用了最新的技術，就能夠（或容易）取得信息系統(tǒng)的成功。換言之，如果信息系統(tǒng)建設不成功，多半是因為沒有采用最新的技術。但是，我們不斷地看到這樣的案例：一些企業(yè)盡管不斷地試圖采用最新開發(fā)技術，然而它們的信息系統(tǒng)仍然沒有逃脫失敗的命運。
很多人在推崇信息技術的同時忘記了一個基本的前提：信息技術僅僅是一種工具。雖然信息技術對于信息系統(tǒng)的開發(fā)效率產生重要的影響，但工具本身卻不是信息系統(tǒng)成敗的根本原因。通常在信息系統(tǒng)開發(fā)時，開發(fā)商采用的往往是比較成熟的技術，因為這些成熟技術的有效性是已經(jīng)被實踐所證明了的。但是，采用成熟的技術并不能保證信息系統(tǒng)開發(fā)的成功。這說明，一些非技術性的問題往往是導致企業(yè)信息化不成功的根源。這些問題--我們姑且統(tǒng)稱為企業(yè)信息化的非技術性的障礙--目前十分缺乏理論上的研究。有許多文章都在談論這些因素，有人說是中國的管理水平低，有人認為是員工的觀念跟不上。但是，大多數(shù)文章都僅僅議論了一些現(xiàn)象，而缺乏深入全面的研究。更可怕的是這些問題并未引起一些主管人員重視，他們認為對非技術性問題的探討是空談，只有掌握某種開發(fā)技術才能有真正的應用前景。這種錯誤的認識導致了許多單位和部門的信息系統(tǒng)的失敗，而這些失敗又常常被嶄新的計算機設備和許多忙碌而不產生價值的工作所掩蓋，像冰山潛藏在水面下一樣無人知曉。
第八，重硬件購買，輕軟件和咨詢服務。目前，我國信息化建設缺少專業(yè)分工，基本是自建、自用、自我服務，不愿花錢買專業(yè)化咨詢、專業(yè)化軟件開發(fā)、專業(yè)化服務，從而造成信息化建設效率低下。而發(fā)達國家的大型應用系統(tǒng)不但花錢買這三項專業(yè)化的建設服務，而且還買運營服務。相關統(tǒng)計顯示：我國在信息化投入中，軟硬比例失調，軟件加服務的投入與硬件投入的比例為二八開，其中集成與安裝的比例約8-10%；軟件開發(fā)的投入約10-12%；80%的資金是用于硬件購買。而據(jù)世界銀行的統(tǒng)計，發(fā)達城市信息化投入一般為七三開，70%用于軟件和服務，購買硬件為30%。
第九，信息化建設找不到重心。一些信息化工程項目的失敗，致使許多人認為，我國的企業(yè)尚不匹配國際上那些先進的管理模式，搞信息化為時尚早。那么，信息化到底是什么？我們究竟應該走多遠？有沒有一個測量標準用于判斷何時肯定會出現(xiàn)錯誤？企業(yè)在最普通而又最關鍵的部分進行計算機管理就不是信息化嗎？IT成本與利潤比例多少算是合適？關鍵成功要素是什么？不能達到我們目標的風險是什么？有沒有可以貫通業(yè)務風險、控制需要和技術問題這三者之間的橋梁？其他的組織在做什么？我們應該怎樣進行測量與比較？
醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）建設是一個高風險的工作，這種風險包括管理風險和技術風險。美國在上世紀70-80年代，很多醫(yī)院信息系統(tǒng)建設失敗。我國直到90年代中期以前，幾乎所有建設大型醫(yī)院信息系統(tǒng)的嘗試均告失敗。90年代后期到現(xiàn)在，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)建設比較成熟，醫(yī)院和HIS廠家積累了很多HIS開發(fā)和實施的經(jīng)驗，失敗率大大降低。即使這樣，仍然有一些醫(yī)院由于管理或技術的原因，該HIS建設的整體或局部發(fā)生問題，或者在HIS的應用中發(fā)生較大的問題。現(xiàn)在醫(yī)院的HIS規(guī)模越來越大，對醫(yī)院的日常業(yè)務影響越來越大，幾乎所有的醫(yī)院都發(fā)生過HIS死機的情況，導致門診或病房的工作混亂，甚至導致有些醫(yī)院門診停診，病房病人無法用藥，嚴重影響了醫(yī)院的正常工作，造成很壞的影響。目前能夠導致醫(yī)院整體停止運轉的只有配電中心和HIS系統(tǒng)，HIS已經(jīng)成為醫(yī)院的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。
HIS建設和運行維護如此重要，我們如何建設和維護好HIS呢？對于醫(yī)院的領導和信息中心領導，這實際是一門專門的學科－IT項目管理。當然，IT項目管理對于HIS公司的實施人員也是一門必備的功課。近年，信息產業(yè)部在全國開展了“信息系統(tǒng)項目管理師”的培訓和資格認證考試工作，有一套完整的教材可以參考。與IT項目管理十分相似的學科是“IT治理”，近年來在計算機界比較流行，其實本質內容與項目管理一致，只是更加專注于IT戰(zhàn)略管理方面，但在學科整體內容上沒有IT項目管理的內容更加豐富和完整，因此我們還是從項目管理角度介紹信息系統(tǒng)建設方法學內容。另一個相關學科是“信息資源規(guī)劃”或“企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃”。該學科重點從信息系統(tǒng)的設計和規(guī)劃方面討論方法學問題，與IT項目管理有很多交叉內容。我們準備從IT項目管理角度討論問題，也介紹一些在其它兩個學科討論的比較有用的內容。
國內醫(yī)院的管理班子基本來自于醫(yī)學專業(yè)，具有豐富的醫(yī)學和醫(yī)學管理經(jīng)驗，但是一般缺乏工程管理的經(jīng)驗和培訓，缺乏組織大的工程項目的經(jīng)驗。
下面，我們討論一下工程項目管理與醫(yī)學管理的一些不同的特點：
醫(yī)學具有很強的個體性，工程項目具有很強的集體性特點；
醫(yī)學管理更強調競爭，工程項目管理更強調合作；
醫(yī)學的團隊較小，對組織和流程要求不高，工程項目的團隊較大，對組織和流程要求很高。
信息系統(tǒng)建設是一項大型系統(tǒng)工程，具有復雜度高、專業(yè)性強的特點，具有很高的失敗率，需要比一般工程項目更加嚴密的組織和管理。人們容易理解基建工程，但一般不容易理解信息系統(tǒng)工程的特點。如果我們蓋一座醫(yī)院大樓，大家很容易理解需要嚴格的總體規(guī)劃，必須根據(jù)需求進行詳細的設計，然后再一層一層地蓋樓，已經(jīng)開始施工后，不能隨便修改圖紙，太大的改動將導致整個建筑需要推倒重建。但是，很多人不能理解，信息系統(tǒng)需要更加嚴格的整體設計，隨便修改需求也是災難性的。人們容易理解，不能夠將很多現(xiàn)有的平房摞在一起變成樓房，但很多人以為將現(xiàn)有的分散設計的一些不同軟件系統(tǒng)連在一起是十分簡單的事情。將現(xiàn)有的一些系統(tǒng)胡亂地連在一起，系統(tǒng)一定無法進一步發(fā)展，運行中還會產生很多無法解決的問題。例如，其中一個系統(tǒng)發(fā)生故障，可能導致多個系統(tǒng)同時發(fā)生問題，這在大型系統(tǒng)中是十分可怕的問題。我們的很多院長一接手醫(yī)院信息化的管理，有些丈二和尚摸不著頭腦，有可能全權委托信息中心，這是十分危險的方法，或者自己十分“勤奮”地學習計算機知識，這也是沒有必要的。其實院長首先應該學習IT項目管理。
我們不可能在本教材中將信息系統(tǒng)建設中可能發(fā)生的問題都一一討論，但是，IT項目管理是一門方法學，我們的管理人員和信息技術人員掌握了這門知識，就找到了發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的方法，這就是我們介紹IT項目管理的目的。另外，IT項目管理目前衍生出一個專門學科－IT治理，其基本理論和方法與項目管理相同，只是專注于信息化項目的管理，尤其關注IT的規(guī)劃階段。由于我們要引入基本的項目管理理念，因而從項目管理角度介紹比較合適。
2. 項目管理概述
2.1. 項目的定義、內容和特點
什么是“項目”？項目是為創(chuàng)建某一獨特產品、服務或成果而臨時進行的一次性努力。對項目更具體的解釋是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的一次性工作。這里的資源指完成項目所需的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標則是滿足要求的產品和服務，并且有時它們是不可見的。
項目通常是作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的手段而實現(xiàn)的。與企業(yè)的運作不同，項目具有非常明顯的特點：臨時性、獨特性和漸進行。下面分別討論以下這些特點的含義和對實際工作的指導意義。
臨時性：是指每一個項目都有一個明確的開始時間和結束時間。項目是一次性的，當項目目標已經(jīng)實現(xiàn)、由于項目目標明顯無法實現(xiàn)或者由于項目需求已經(jīng)不復存在而中止項目時，就意味著項目的結束。臨時性并不意味著項目歷時短，有些項目歷時數(shù)年，如三峽工程。然而，不管什么情況，項目的歷時總是有限的，項目不是一項持續(xù)不斷的工作。
獨特性：“沒有完全一樣的項目”。項目的獨特性在信息系統(tǒng)領域表現(xiàn)的非常突出，廠商不僅向客戶提供產品，更重要的是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，廠商也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此每個項目都有區(qū)別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義。例如，由于每個項目都有其特殊的方面，因此有必要在項目開始前通過合同（或等同合同）明確地描述或定義最終的產品是什么。如果要提供什么剛開始沒有定義清除，或為達到一致，那么最終交付產品或服務時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。因此在某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目的成敗。
漸進性：漸進性是綜合了臨時性和獨特性后的整體項目特性。因為項目的產品或服務事先不可見，在項目前期只能粗略地經(jīng)行項目定義，隨著項目的經(jīng)行才能逐漸完善和精確。這意味著在項目逐漸明細的過程中，一定會進行很多修改，產生很多變更。因此，在項目執(zhí)行過程中，要注意對變更的控制，特別要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍，否則會對項目的進度和成本造成重大的影響。
項目的漸進性告訴我們：很多項目不可能在規(guī)定的時間內，按規(guī)定的預算，由規(guī)定的人員完成。這是因為項目計劃在本質上是基于對未來的估計和假設進行的預測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異，還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使項目不能按計劃完成。因此，在項目管理中，要使制定的計劃應切實可行，遇到具體的問題應具體分析。
每一個項目都會在時間、成本和質量等方面受到約束，這些限制在項目管理中有時候被稱為項目成功的三約束。為取得項目的成功，必須同時考慮時間、成本和質量三個因素。這三個目標經(jīng)常存在沖突，項目經(jīng)理的責任就是在三者之間進行權衡以保證項目的成功。由于項目的不確定性和資源使用的競爭性，很少有項目最終能夠完完全全地按照預定的時間、成本和質量要求完成。隨著時間的推進，項目發(fā)起人、項目組成員或其他的項目干系人對項目會有不同的看法。如某系統(tǒng)集成公司的高層領導認為項目組是不是應該在時間、成本和質量目標不變的情況下完成增大后的項目范圍？為了做出好的決策，必須要由項目經(jīng)理、項目組和發(fā)起人進行充分的協(xié)調和談判，這是項目經(jīng)理的重要任務。同時，項目中的其它一些要素也起著重要的作用。要平衡好這些項目矛盾，就需要好的項目管理。
信息系統(tǒng)建設項目的特點：
目標不明確：信息化過程是一個用戶和開發(fā)者不斷學習的過程，在沒有使用信息系統(tǒng)經(jīng)驗的前提下，用戶不可能提出非常明確、合理的需求；開發(fā)者即使有了一些行業(yè)信息化經(jīng)驗，針對具體用戶需求的差異，也需要重新再認識。
需求變化頻繁：由于目標不明確，所以需求變化頻繁。這種變化往往來自兩個方面，發(fā)現(xiàn)既往目標的錯誤或者發(fā)現(xiàn)更好的目標，還有一類是胡亂提出的不合理需求。
智力密集型：信息化需要IT知識、專業(yè)知識和管理知識，而且對這三類知識要求很高，是高度知識密集型項目，因而難度很大。醫(yī)院信息化涉及醫(yī)學專業(yè)知識，比其它行業(yè)更為突出。
設計隊伍龐大：協(xié)調管理困難。
設計人員高度專業(yè)化：IT技術是最復雜的高科技之一，信息系統(tǒng)設計和建設專業(yè)性很強，需要協(xié)調大量專業(yè)人才一起合作。
涉及的承包商多：沒有一家開發(fā)商可以獨自承擔醫(yī)院的全部信息化工作，協(xié)調多個承包商本身就是一件困難的工作，尤其是在系統(tǒng)發(fā)生問題的時候，不同的廠商會相互推卸責任，需要甲方來甄別主要責任方，并協(xié)調解決，這需要很高的專業(yè)技能。另外，不同廠商產品相互集成技術難度很高，也是由此產生的難點。
各級承包商分布在各地，相互聯(lián)系復雜
系統(tǒng)集成項目中需研制大量的軟硬件系統(tǒng)：尤其在醫(yī)院的應用環(huán)境中，例如，與醫(yī)療設備互連集成等。
項目生命期通常較短：隨著企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)管理創(chuàng)新和流程再造的工作越來越受到重視，從而導致管理需求頻繁發(fā)生變化；另一方面，用戶對信息系統(tǒng)的依賴和要求越來越高，對信息系統(tǒng)的滿意度越來越低，從而導致一個信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行期越來越短。用戶除了經(jīng)常要求廠家大規(guī)模修改系統(tǒng)，或者大規(guī)模提升系統(tǒng)性能外，還很容易廢棄原有系統(tǒng)，重新選擇其它廠家的應用系統(tǒng)。國內也有一些不好的情況，一些領導為了政紀工程和形象工程，往往容易拿信息系統(tǒng)說事，信息系統(tǒng)無端成了政治的替罪羊，而最終的損失是具體工作的用戶和國有資金。我們應該學會用科學的態(tài)度對待信息系統(tǒng)，從社會效益和經(jīng)濟效益最大化角度公正評價系統(tǒng)，這樣才能夠產生正確的決策。
通常要采用大量的新技術：由于用戶對信息系統(tǒng)的高的期望值，迫使廠家經(jīng)常采用大量新的軟硬件技術，這些工作有些具有很好的應用效果，有些成為了形象工程的工具。我們后面專門討論信息系統(tǒng)的評價問題，就是希望能夠用科學的方法管理 “管理”和信息化。應該注意，信息系統(tǒng)應該采用成熟的先進技術，否則風險性很大，在實踐中也不乏這種失敗的例子。但是，技術創(chuàng)新往往是提高核心競爭力的重要手段，醫(yī)療水平的提高往往是采用新技術、新療法、新藥物的結果。這里關鍵是尋找到技術創(chuàng)新點，把握好技術創(chuàng)新和成熟度的關系，準確估計技術成熟的時間點和應用時間點的匹配問題。任何人都不是 “神仙”，不可能準確估計將來的結果，除了依靠積累的知識以外，測試和試驗是重要的方法。
使用與維護的要求非常復雜：信息化包括三部分的內容，IT、管理和專業(yè)知識（醫(yī)學知識）每一部分都足夠復雜，更何況將三者結合在一起。尤其在國內醫(yī)院這種傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟運行狀態(tài)的單位，協(xié)調管理更為困難，這是一難。醫(yī)院雖然重視信息化建設，但資金投入明顯不足，尤其在軟件投入方面，但對軟件公司要求很高，因此導致軟件的開發(fā)和維護困難；另外，軟件公司自己的人力、物力投入不足也是一個原因，這是二難。國內缺乏醫(yī)學信息化研究的專門人才，沒有國家的財力和政策支持，這是三難。還有很多困擾醫(yī)院信息化的問題，我們后面將會分別討論。
以上這些特點是由信息系統(tǒng)的特殊性決定的。信息系統(tǒng)項目屬于典型的多學科合作項目，需要多學科的配合。開發(fā)商要想為客戶提供具有針對性的整合應用解決方案，要求開發(fā)商不但要有IT方面的知識，還必須要有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗，因此在業(yè)務環(huán)節(jié)中會涉及到不同的專業(yè)人員和技術。
在信息系統(tǒng)中，由于用戶的不同特點和需求，每一個信息系統(tǒng)項目和其它項目不完全一樣，因此需要進行一定的定制，帶有一些非標準的問題，每一個項目都可以帶來一些新意。同時，由于信息系統(tǒng)項目要求對用戶的行業(yè)經(jīng)驗有較好的掌握，這也造成了信息系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)的新客戶發(fā)展比較困難。
2.2. 項目管理的定義、內容和特點
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目要求。項目管理的目標一般包括如期完成項目以保證用戶需求得到確認和實現(xiàn)，在控制項目成本的基礎上保證項目質量，妥善處理用戶的需求變動。為實現(xiàn)上述目標，企業(yè)在項目管理中應該采用成本效益匹配、技術先進、成分交流和合作等原則。
項目管理包括項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督與控制和收尾過程組保證項目的完成，這五大過程被組織成九大知識領域：項目整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。值得注意的一點是，項目管理的很多過程在本質上是重疊的。
有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用以下五方面的專業(yè)知識領域：
項目管理知識體系；
應用領域的知識、標準和規(guī)定；
項目環(huán)境知識
通用的管理知識和技能；
軟技能或人際關系技能。
圖5-1 項目管理組需要的知識領域
圖5-1描繪了五個方面專業(yè)知識領域之間的關系。雖然它們看起來是獨立的，但一般又有交叉，沒有一個方面是獨立存在的。有效的項目團隊會將它們整合到項目的方方面面。對于項目團隊成員來說，沒有必要要求所有人在這五個方面都是專家。實際上，對于任何一個人來說，也不太可能具有項目管理所需的所有知識和技能。
項目管理知識體系：項目管理知識體系描述了對于項目管理領域來說獨特的知識以及與其它管理領域交叉的部分。
應用領域的知識、標準和規(guī)定：我們把項目按照應用領域進行分類，每一個應用領域都有大量的專業(yè)知識，都有一系列公認的標準和實踐，經(jīng)常以規(guī)則的形式發(fā)布，對這些專業(yè)知識的了解程度，一定程度上決定了項目管理決策的正確性，這就是外行不能領導內行的問題。醫(yī)院信息化涉及醫(yī)院的管理、醫(yī)療、教學、科研等專業(yè)知識。尤其是應用到臨床的系統(tǒng)，要求對醫(yī)學知識有很深的理解，如臨床決策支持系統(tǒng)。因而進入醫(yī)院信息化行業(yè)難度很大，需要較長時間的積累。
理解項目環(huán)境知識：項目管理團隊應該在項目的社會、政治和自然環(huán)境背景下來考慮該項目。項目團隊需要理解項目如何影響人以及人們如何影響項目。要求對有關的經(jīng)濟、人口、教育、道德、種族、宗教和其它社會環(huán)境特征有所了解。政治環(huán)境也會對項目產生影響，如國際、國家、地區(qū)或本地的法律、風俗和政治風氣等。如果項目與自然環(huán)境有關，就應該認真了解與項目有關的當?shù)氐纳鷳B(tài)和自然地利情況。在醫(yī)院信息化中，國情問題就十分突出，不能照搬國外的系統(tǒng)。這也導致一些國外著名的醫(yī)學IT公司在國內發(fā)展并不順利，甚至還有失敗案例。
通用的管理知識和技能：包括計劃、組織、人事、執(zhí)行和控制等管理知識。目前管理學的教材和培訓比比皆是，關鍵是能否將理論和實踐經(jīng)驗真正有機的結合在一起，再應用于實踐。這種知識應用與兩個方面，一是信息化項目管理，更重要的是醫(yī)院管理創(chuàng)新。沒有管理創(chuàng)新的信息化是不成功的信息化，無法提高核心競爭力，不會有很好的社會效益和經(jīng)濟效益。
軟技能或人際關系技能：項目管理特別強調這種技能，這是管理和協(xié)調能力的重要方面，往往能夠決定項目的成敗，尤其在中國的環(huán)境下，“公事往往需要私辦”，更凸現(xiàn)這種技能的重要性。國內從事醫(yī)院化的人員大多來自于計算機專業(yè)，往往缺乏溝通和處理人際關系的經(jīng)驗和能力，這往往成為導致項目失敗的原因。這些技能包括以下內容。
有效溝通：信息交流
影響一個組織：“讓事情辦成”的能力
領導能力：形成一個前景和戰(zhàn)略，并組織人員達到它
激勵：激勵人類原達到高水平的了生產率，并克服變革的阻力
談判和沖突管理：與其他人談判或達成協(xié)議
問題解決：問題定義和做出決策的結合
項目成敗的原因：
選擇了一個不合適的項目
選擇了不適當?shù)捻椖拷?jīng)理
沒有上層管理者的支持
任務描述不夠充分
管理技術的錯誤使用
項目的終止沒有計劃
2.3. 項目的組織結構與項目經(jīng)理
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構是金字塔型，這種組織結構有明確的權利結構。由于每個人只需要向一個上級匯報工作，因而溝通十分方便。但是，這種結構的最大缺點是沒有人對其中的項目負責。結果，跨職能的整合變得十分困難，高層管理者常常陷入日�，嵤轮�。各個職能團隊會因為權利爭奪而產生沖突，最強的職能團隊將獲得最終決定權。職能部門的經(jīng)理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策。
圖5-2 矩陣式組織結構
矩陣型組織試圖把純職能型組織和項目組織的優(yōu)點結合起來[圖5-2]。這種方法的優(yōu)點是細化了管理，缺點是增加了管理難度，因為存在多頭管理的問題，每一個工作可能需要同時向多個領導匯報工作，難于溝通協(xié)調。目前國內的醫(yī)院一般多是這種結構，只有很小的醫(yī)院才可能采用純金字塔結構。信息中心和信息化工作是典型的項目型工作，信息化的項目經(jīng)理比起其它垂直管理的部門，具有更為復雜的管理特點，這是由信息系統(tǒng)建設項目的特點決定的。
在這樣的組織結構中，水平的部門管理者與垂直的項目管理者之間的關系和協(xié)調成為重要的問題。企業(yè)擁有六大資源：資金、人力資源、設備、設施、材料和信息/技術，在大多數(shù)情況下，除去項目預算資金以外，項目經(jīng)理并不直接控制這些資源，資源一般都由部門經(jīng)理控制，所以，項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理就所有的項目資源進行商談。大多數(shù)情況下，項目經(jīng)理只能通過部門經(jīng)理控制企業(yè)資源，例如調動部門的人員、設備去完成某項工作。因此，一個成功的項目經(jīng)理強烈依賴于：
在項目經(jīng)理與直接控制資源的部門經(jīng)理之間保持好良好的日常工作關系；
各部門的工作人員在向其部門經(jīng)理報告工作的同時，也需要向項目經(jīng)理匯報工作。
如果我們仔細觀察，可以發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理實際上是在為部門經(jīng)理工作。但是很多高層管理者和項目經(jīng)理沒有認識到這一點，很多管理者在項目成功后將更多的成績歸于項目經(jīng)理，在項目失敗后將全部責任歸于項目經(jīng)理，而實際上，項目的成敗很大程度上依賴于部門管理者，信息化尤其是這樣。一般來講，部門和部門管理者主動參與信息化建設項目越深，信息化就越容易做好，反之則亦然。在信息化建設中，應該將更多的榮譽和責任交給部門經(jīng)理，但信息化項目經(jīng)理不能對該項目失去控制，當然這需要高層領導的支持，否則將失去整體規(guī)劃，變成一個個信息孤島。
項目經(jīng)理的工作并不容易。項目經(jīng)理會有不斷增加的責任，卻只有很少的權利。由于缺乏權利，為了控制公司的資源，他們不得不與高層管理者和部門經(jīng)理談判。在項目環(huán)境中，每一件事都需要項目經(jīng)理仔細思考。盡管項目組織是專門的、以任務為導向的實體，但它不能離開傳統(tǒng)的組織結構而存在，所以項目經(jīng)理必須跨越組織間的樊籬，協(xié)調好部門之間的關系，這包括：
在項目團隊內部管理人際關系；
在項目團隊和職能組織之間管理人際關系；
在項目團隊和高級管理人員之間管理人際關系；
在項目團隊和客戶組織（包括內部組織和外部組織）之間管理人際關系。
要做好項目經(jīng)理，必須具備管理和專業(yè)知識，因而優(yōu)秀的項目經(jīng)理十分短缺，尤其是國內從事醫(yī)院信息化項目的管理人才。一些醫(yī)院嘗試使用招聘的方式，但實際效果很不理想，這是因為招聘方式的假設前提條件是，從事該項工作的優(yōu)秀人才較多，可以使用招聘的方式吸引、比較和評價，而國內十分缺乏同時具有IT、管理和醫(yī)學知識背景的人才，只能采用“伯樂選馬”的方法，前一階段北京協(xié)和醫(yī)院招聘信息中心主任就是一個例子。甚至在美國的報紙中都刊登了消息“中國奇缺醫(yī)療IT人才，協(xié)和醫(yī)院網(wǎng)上招聘信息中心主任”。
一個項目經(jīng)理應該具有的素質：
廣博的知識：包括項目管理知識體系、應用領域的知識、標準和規(guī)定、項目環(huán)境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關系技能；
豐富的經(jīng)歷：對于信息化行業(yè)，需要項目管理、系統(tǒng)開發(fā)和行業(yè)應用三方面的經(jīng)歷；
良好的協(xié)調能力：除了部門之間協(xié)調外，還要協(xié)調好團隊內部的關系。因此，要求項目經(jīng)理要公正無私，能夠虛心接受他人意見，能夠機智地討論他人的失誤并提出建設性的批評意見，主動幫助糾正錯誤，能夠在團隊中討論、協(xié)調爭議，提倡團隊合作原則，幫助團隊決策，促進團隊進步，有能力影響團隊過程，與他人尋找一致方案，以達到共同的利益目標；
良好的職業(yè)道德；
良好的溝通與表達能力：項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內人員、市場人員、用戶、上級領導，也要和各個層次的人員打交道。為了項目的成功，要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。項目經(jīng)理要能夠允許別人發(fā)表意見，能夠仔細聆聽他人的意見，能夠正確 各種信息，能夠說服別人并能夠獲得理解，項目經(jīng)理所做的工作要能被整個團隊和環(huán)境接受，待人以友好恰當?shù)姆绞�，平易近人，欣賞、鼓勵他人的有效勞動；
良好的領導能力：項目經(jīng)理要能夠通過細節(jié)發(fā)現(xiàn)問題、果斷解決問題，要善于以團隊績效激勵他人、接受團隊成員且具忍耐力、容納不同意見、接受和尊重少數(shù)派和團隊成員的自主性以使他人成功、激勵處于困難環(huán)境中的項目成員、提供解決問題的方案、關注新聞、富有創(chuàng)造力、具有首創(chuàng)精神、有堅持到底的能力、經(jīng)理和毅力、具有創(chuàng)造激情、堅持有效的合作、尋求不同分期建的協(xié)調，為了實現(xiàn)團隊的目標，能綜合不同利益、平衡多種選擇、有能力發(fā)現(xiàn)解決方案。
如何做好一個項目經(jīng)理?
真正理解項目經(jīng)理的角色：對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種是過分強調項目經(jīng)理的技術能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術最強的人；另一種是過分強調項目經(jīng)理的領導能力，認為項目經(jīng)理主要任務就是領導、管理以及協(xié)調整個項目團隊，對技術一點也不用知道。項目經(jīng)理應該有類似本項目的實施經(jīng)驗，對項目有一個清醒的認識，同時對該行業(yè)的相關知識有扎實的基礎，能夠 |
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